这份题库旨在覆盖管理学基础的核心知识点，并按照考博考试的要求，从名词解释、简答题、论述题、案例分析题四个维度进行编排，同时附上备考策略与建议,希望能帮助您系统地复习和准备。

《管理学基础》考博考试题库

第一部分：名词解释

考察对管理学核心概念的精准理解和记忆。

1. 管理： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能（计划、组织、领导、控制）协调和配置以人为中心的组织资源（人、财、物、信息、技术等），以高效、和谐地实现组织目标的过程。
2. 决策： 指组织或个人为了实现某个特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优方案的分析判断过程,它是管理的核心。
3. 计划： 指根据组织内外部的实际情况，通过科学的方法，确定组织在未来一定时期内的目标，以及实现这些目标的方法和途径,计划是管理的首要职能。
4. 组织： 指为了实现组织目标，对组织资源进行合理配置，设计组织结构、划分部门、明确职责、调配人员,并建立一种规范化权力关系的过程和结果。
5. 领导： 指管理者通过影响和激励下属，引导他们为实现组织目标而努力的管理活动，它强调的是影响力、沟通和激励。
6. 控制： 指为了确保组织目标的实现和计划的顺利执行，管理者对组织的各项活动进行监督、检查,发现偏差并采取纠正措施的过程。
7. 效率： 指投入与产出的比率，即以尽可能少的资源投入，获得尽可能多的产出，它关注的是“做事的方式是否正确”（Doing things right）。
8. 效果： 指组织活动实现预定目标的程度，它关注的是“是否做了正确的事”（Doing the right things）。
9. 管理角色： 由亨利·明茨伯格提出，指管理者在履行其职责时所扮演的一整套特定类型的工作行为，包括人际角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息角色（监听者、传播者、发言人）和决策角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
10. 管理技能： 指管理者有效履行其管理职责所需具备的能力，包括技术技能、人际技能和概念技能，高层管理者更侧重概念技能,基层管理者更侧重技术技能。
11. 古典管理理论： 早期形成的管理理论体系，主要包括泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论，它强调理性、效率和正式结构。
12. 霍桑实验： 由梅奥在西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，发现除了物质条件外，社会心理因素（如员工满意度、归属感）对生产效率有重大影响,从而开创了人际关系学派。
13. 需求层次理论： 由马斯洛提出，将人的需求从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，只有低层次需求得到满足后,高层次需求才会成为主要的激励源。
14. 双因素理论： 由赫茨伯格提出，将影响员工满意度的因素分为两类：保健因素（如薪资、工作条件、公司政策）和激励因素（如成就感、认可、工作本身的挑战性），保健因素只能消除不满，不能激励；激励因素才能真正激发积极性。
15. 权变理论： 认为管理没有“放之四海而皆准”的“最佳方法”，管理方式的有效性取决于其所处的具体情境（如环境、技术、人员等）。
16. 核心竞争力： 指组织所特有的、能够带来竞争优势的、难以被竞争对手模仿的知识、技能、技术或资源的组合。
17. 价值链分析： 由迈克尔·波特提出，指企业一系列相互关联的价值创造活动，包括基本活动（内部物流、生产运营、外部物流、市场营销、服务）和支持活动（基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）。
18. 决策树： 一种用于分析风险型决策的图形工具，它清晰地展示了决策问题中各种可能的选择、事件及其结果和概率,帮助决策者选择最优方案。
19. 管理幅度： 指一个管理者能够有效、直接地管理和指挥下属的数量,它决定了组织管理层次的多少。
20. 组织文化： 指组织在长期发展过程中形成的，被全体成员共同接受的价值观、信念、行为准则和思维模式的总和,它对组织成员的行为具有强大的约束和引导作用。

第二部分：简答题

考察对核心理论、模型和流程的系统性理解和归纳能力。

1. 简述管理的四大基本职能及其相互关系。

   • 答： 管理的四大基本职能是计划、组织、领导和控制。
     • 计划是管理的起点,设定目标和实现路径。
     • 组织是为了实现计划而进行的资源配置和结构设计。
     • 领导是指导和激励员工,确保他们朝着目标努力。
     • 控制是监督和纠正偏差,确保活动按计划进行。
   • 相互关系： 这四大职能是一个连续循环、相互依存、相互促进的过程，计划为组织和控制提供标准；组织是执行计划的保障；领导是连接计划与现实的桥梁；控制则是对计划、组织和领导效果的检验和反馈，并为下一轮的计划提供依据,它们共同构成了一个完整的管理闭环。

2. 比较泰勒的科学管理理论与法约尔的一般管理理论的异同。

   
   （图片来源网络，侵删）
   • 答：
     • 相同点： 都属于古典管理理论，都强调理性、效率和科学方法,都试图通过管理提高生产效率。
     • 不同点：
       • 研究视角不同： 泰勒的研究聚焦于车间层，即个体工人的作业效率，核心是“科学管理”，法约尔的研究聚焦于整个组织，即高层管理者的管理活动，核心是“一般管理原则”。
       • 不同： 泰勒的核心是标准化、计件工资制、职能工长制等，旨在优化操作流程，法约尔的核心是管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则,旨在构建一个完整的管理理论框架。
       • 对人的假设不同： 泰勒将人视为“经济人”，主要用金钱激励，法约尔对人性的看法相对中性,更强调管理原则的普遍适用性。

3. 请解释什么是“管理万能论”和“管理象征论”，并评价哪种观点更符合现实。

   • 答：
     • 管理万能论： 认为管理者对组织的成败负有直接责任，一个组织的好坏完全取决于其管理者的决策和行动，它将管理者塑造成英雄式的、无所不能的形象。
     • 管理象征论： 认为管理者对组织成果的影响是有限的，组织的成败在很大程度上受到外部环境（如经济、政策、技术）和内部约束（如组织文化、历史、资源）的限制，管理者在很大程度上只是在扮演象征性的角色,应对和适应这些既定的约束。
   • 评价： 管理象征论更符合现实。 现代组织是一个开放的复杂系统，受到内外部众多因素的制约，虽然优秀的管理者能够极大地提升组织绩效，但他们无法完全控制所有变量（如经济危机、行业颠覆性技术），管理者是重要的“影响者”而非“全能的操控者”，有效的管理者是在给定的约束条件下，最大限度地发挥主观能动性,实现组织目标。

4. 简述马斯洛需求层次理论及其对管理的启示。

   • 答：
     • 见名词解释第13条。
     • 管理启示：
       1. 激励的多样性： 管理者不能只靠金钱（生理、安全需求）来激励员工，还需要满足员工更高层次的需求，如提供有挑战性的工作（尊重、自我实现）、给予认可和表扬（尊重）、营造良好的团队氛围（社交）。
       2. 激励的动态性： 员工的需求是变化的，随着低层次需求的满足，管理者应及时调整激励策略,转向更高层次的激励。
       3. 需求的个体差异： 不同员工、不同人生阶段，其主导需求不同,管理者应进行个性化激励。
       4. 满足保健因素是基础： 在追求高层次激励前，必须先确保员工的薪资、工作环境等保健因素达到满意水平,否则激励效果会大打折扣。

5. 什么是决策？决策的过程通常包括哪些步骤？

   • 答：
     • 决策定义： 见名词解释第2条。
     • 决策过程步骤（通常为六步）：
       1. 识别问题： 发现现状与期望状态之间的差距。
       2. 确定决策标准： 明确解决问题需要考虑哪些因素。
       3. 为标准分配权重： 对各项标准的重要性进行排序。
       4. 拟定方案： 针对问题,提出多个可行的备选解决方案。
       5. 分析方案： 根据标准和权重,评估每个方案的优缺点。
       6. 选择方案： 从备选方案中选出最优或最满意的方案并实施。

第三部分：论述题

考察综合运用理论分析复杂问题、进行批判性思考和提出创新性见解的能力,是考博的重中之重。

1. 论述从古典管理理论到现代管理理论的演变，并分析其主要驱动因素，请结合一个具体的管理理论（如学习型组织、知识管理）进行深入阐述。

   • 答题思路：
     • 演变脉络：
       • 古典理论（19世纪末-20世纪30年代）： 科学管理、一般管理、行政组织，核心是“效率”和“理性”。
       • 行为科学理论（20世纪30年代-50年代）： 人际关系学说、需求层次理论，核心是“人”和“社会心理因素”。
       • 现代管理理论丛林（20世纪50年代至今）： 管理过程学派、系统理论、权变理论、决策理论、经验主义学派等，核心是“系统”、“权变”和“复杂环境”。
     • 主要驱动因素：
       • 外部环境变化： 全球化、技术革命（信息技术）、市场竞争加剧、社会文化变迁。
       • 内部需求变化： 员工知识水平提高、对自主性和成就感的需求增强、组织规模扩大和结构复杂化。
     • 深入阐述（以学习型组织为例）：
       • 定义： 彼得·圣吉提出，是一种能够持续学习、适应和变革的组织，其核心是“五项修炼”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
       • 为何在现代背景下重要： 在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，传统的、稳定的组织难以生存，学习型组织强调持续创新和快速适应，通过集体学习和系统思考，能够更好地应对复杂挑战,保持核心竞争力。
       • 与传统理论的区别： 传统理论强调控制和稳定，而学习型组织强调赋能、开放和动态演化，它不再将员工视为需要管理的“资源”，而是组织学习和创新的“主体”。

2. 请结合具体实例，论述“领导力”与“管理”的区别与联系，一个优秀的领导者应具备哪些关键素质？

   • 答题思路：
     • 区别：
       • 目标： 管理是“正确地做事”（Efficiency），关注流程、秩序、执行；领导是“做正确的事”（Effectiveness），关注方向、愿景、变革。
       • 权力基础： 管理主要依赖职位权力（法定权、奖赏权、强制权）；领导更多依赖个人权力（专家权、感召权）。
       • 关注点： 管理关注“事”，通过控制和解决问题来维持秩序；领导关注“人”,通过激励和授权来释放潜能。
       • 时间导向： 管理倾向于短期和具体；领导倾向于长期和宏观。
     • 联系： 领导和管理是相辅相成的，一个成功的企业既需要高效的管理来保障日常运营，也需要卓越的领导来指引方向和激发创新，没有管理的领导是空想的,没有领导的管理的僵化的。
     • 实例： 史蒂夫·乔布斯是卓越的领导者，他描绘了“改变世界”的愿景，激发了团队的创造力，而蒂姆·库克则是一位优秀的管理者，他优化了苹果的供应链和运营体系，确保了公司的高效运转,两者缺一不可。
     • 优秀领导者的关键素质：
       • 战略远见与决断力： 能够看清未来趋势,并做出艰难但正确的决策。
       • 强大的感召力与沟通能力： 能够清晰地传递愿景,并感染和激励他人。
       • 诚信与正直： 建立信任的基石。
       • 同理心与知人善任： 理解他人,并能把合适的人放在合适的位置上。
       • 学习与反思能力： 能够从成功和失败中学习,并不断自我革新。

3. 全球化与信息化是当今时代最重要的两个特征，请论述它们如何深刻地改变了传统管理理论与实践，并探讨管理者应如何应对这些挑战。

   • 答题思路：
     • 全球化对管理的影响：
       • 市场与竞争： 竞争范围扩大到全球，竞争对手多元化,竞争加剧。
       • 供应链与运营： 供应链全球布局,跨文化管理成为常态。
       • 人力资源管理： 面临全球人才招聘、跨文化团队管理、薪酬福利体系国际化等挑战。
       • 理论影响： 传统的、基于单一文化的管理理论（如霍夫斯泰德文化维度理论）被广泛应用，同时催生了“跨文化管理”、“全球战略”等新理论。
     • 信息化对管理的影响：
       • 决策方式： 大数据、人工智能为决策提供了更精准的依据,但也带来了信息过载和算法偏见的风险。
       • 组织结构： 扁平化、网络化、虚拟化组织成为可能,打破了时空限制。
       • 沟通方式： 即时通讯、协同工具改变了内部沟通模式,与外部利益相关者的互动也更为直接和透明。
       • 商业模式： 催生了平台经济、共享经济等新业态,对传统企业的价值链构成冲击。
       • 理论影响： “信息管理”、“知识管理”、“数字化转型”成为核心议题,强调数据驱动和敏捷响应。
     • 管理者的应对策略：
       1. 树立全球化视野和本土化思维： 在制定全球战略的同时,充分考虑不同国家和地区的文化差异和市场需求。
       2. 打造数字化领导力： 不仅要懂业务，更要懂技术,能够利用数字工具驱动业务创新和管理变革。
       3. 构建敏捷的组织和文化： 鼓励试错、快速学习和持续迭代,以适应快速变化的市场。
       4. 重视跨文化沟通与协作能力： 培养员工的全球胜任力,建立包容多元的组织文化。
       5. 平衡效率与人文关怀： 在追求技术效率的同时，关注技术对员工的影响，避免“数字异化”,激发人的创造力。

第四部分：案例分析题

考察将理论知识应用于具体情境，分析问题、诊断原因并提出解决方案的能力。

案例： “新锐科技”是一家成立五年的初创公司，专注于人工智能在教育领域的应用，公司由三位技术背景深厚的创始人共同创立，凭借一款创新的智能学习APP迅速打开了市场，用户量在两年内突破了千万，随着公司规模的扩大,一系列管理问题开始显现。

问题：

1. 组织结构混乱： 公司目前采用的是扁平化的“部落-小队”结构，但随着员工从50人扩张到200人，部门之间职责不清，跨部门协作困难,项目经常延期。
2. 人才流失严重： 公司虽然薪资在行业内具有竞争力，但核心研发人员和市场骨干的流失率居高不下，员工普遍反映工作压力大，缺乏清晰的职业发展路径，管理层决策过程不透明,个人成就感不强。
3. 战略执行脱节： 创始人团队制定了雄心勃勃的全球化战略，但一线员工对此理解不深，日常运营仍停留在产品功能优化上,对战略的支撑不足。
4. 企业文化稀释： 早期“创新、激情、平等”的文化氛围逐渐被“加班、内卷、推诿”所取代。

问题： 请运用您所学的管理学理论，分析“新锐科技”面临的主要管理问题及其深层原因,并为该公司提出一套系统性的改进建议。

答题思路与要点：

• 第一步：识别核心问题并诊断原因

  • 问题1（组织结构）： 根本原因在于没有进行组织结构的权变调整，创业初期的扁平化结构在规模扩大后，因管理幅度过大、缺乏清晰的指挥链和专业化分工，导致了效率下降和协调困难，这违背了管理幅度原则和专业化分工原则。
  • 问题2（人才流失）： 深层原因在于激励与领导失效。
    • 激励方面： 薪资是保健因素，只能留住人，但无法激励人，公司忽视了赫茨伯格双因素理论中的激励因素，如成就感、认可、个人成长和发展机会。
    • 领导方面： 决策不透明，缺乏有效的沟通和授权，员工没有参与感，无法实现自我实现，这反映了创始人团队领导力的短板，可能停留在“技术专家”而非“管理者”的角色。
  • 问题3（战略执行）： 根本原因是战略管理过程不完整，公司只有战略制定，缺乏战略沟通、战略分解和战略控制，员工不了解战略，自然无法将其转化为日常行动，这涉及到计划职能和组织职能的脱节。
  • 问题4（文化）： 文化是上述问题的结果和原因，早期文化依赖于创始人的个人魅力，但没有被制度化和系统化，在规模扩张、压力增大的情况下，文化没有得到有效维护和引导，导致了组织文化的负面演变。

• 第二步：提出系统性的改进建议

  • 针对组织结构：
    • 进行组织诊断与设计： 根据当前的业务规模和复杂度，重新设计组织结构，可以考虑从扁平化向事业部制或矩阵式结构转变，明确各部门的权责利，建立清晰的指挥链。
    • 优化管理幅度： 适当增加管理层级，将大的部门拆分为更小的、目标明确的单元。
  • 针对人才流失：
    • 建立全面的激励体系：
      • 物质激励： 除了薪资，引入股权/期权激励,将员工利益与公司长期发展绑定。
      • 非物质激励： 建立清晰的职业发展通道（管理序列、技术序列），提供培训和学习机会，实施绩效认可与奖励制度。
    • 提升领导力：
      • 创始人转型： 创始人需要从“超级技术员”向“卓越领导者”转变，学习授权、沟通和激励的技巧。
      • 管理者培训： 对各级管理者进行领导力培训,提升他们的团队管理能力。
  • 针对战略执行：
    • 完善战略管理流程：
      • 战略沟通： 通过全员大会、内部宣讲等方式，将全球化战略清晰、生动地传达给每一位员工。
      • 目标分解： 将公司战略分解为各部门、各团队的KPI和OKR，确保“人人头上有指标”。
      • 建立战略复盘机制： 定期（如每季度）回顾战略执行情况,及时调整。
  • 针对企业文化：
    • 重塑并制度化文化：
      • 提炼核心价值观： 重新审视并明确公司的核心价值观。
      • 融入管理实践： 将价值观融入到招聘、绩效评估、晋升等人力资源管理的各个环节。
      • 高层以身作则： 创始人和高管团队必须成为文化的践行者和倡导者。
      • 创造文化载体： 通过团队建设、创新奖励、内部沟通平台等活动，让文化“看得见、摸得着”。

备考策略与建议

1. 回归经典，吃透理论： 考博重在深度，不能只停留在概念记忆，要深入理解每个理论的来龙去脉、核心观点、代表人物及其评价，在谈“决策”时，不仅要说出定义，还要能对比西蒙的“有限理性”和泰勒的“完全理性”决策观。
2. 构建框架，形成体系： 将零散的知识点串联起来，形成自己的知识框架，可以按照“管理思想史 -> 管理基本职能 -> 管理核心领域（战略、人力、组织、领导）”的逻辑来构建知识体系。
3. 关注前沿，结合热点： 博士考试不仅看基础，更看视野，大量阅读顶级管理学期刊（如 Academy of Management Journal, Strategic Management Journal）的综述文章，关注当前的研究热点，如数字化转型、平台战略、可持续发展、ESG（环境、社会和公司治理）等,并思考它们如何挑战或补充经典理论。
4. 勤于动笔，模拟演练： 特别是论述题和案例分析题，一定要动手写，严格按照考试要求的时间进行模拟训练，锻炼自己的逻辑思维能力、语言组织能力和书面表达能力。
5. 选择目标院校，针对性复习： 不同院校、不同导师的研究方向和侧重点可能不同，通过查阅导师的论文、学院的课程设置等方式，了解其学术偏好,在复习时可以有所侧重。
6. 关注时事，积累案例： 平时多关注国内外知名企业的成功与失败案例（如华为、阿里、特斯拉、柯达等），尝试用管理学理论去分析它们,这将是案例分析题的宝贵素材。

祝您备考顺利,金榜题名！